EN|RU|UK
 Политика Украины
  8057  4

 АНДРЕЙ КОВАЛЬ: ЯРОСЛАВСКИЙ ПОРУЧИЛ НАЛАДИТЬ ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ХТЗ

Покупка контрольного пакета акций Харьковского тракторного завода группой DCH Александром Ярославским дает предприятию, пожалуй, единственно возможный шанс на выживание и развитие. В интервью нашему изданию генеральный директор предприятия Андрей Коваль поделился своим видением стратегией вывода предприятия из кризиса. Как известно, Коваль уже возглавлял ХТЗ во время "первого пришествия" Ярославского (2006-2007 гг.) и имеет репутацию одного из доверенных топ-менеджеров бизнесмена.

- Андрей Анатольевич, расскажите историю Вашего нынешней каденции в должности генерального директора ХТЗ. Как возникла идея вновь "войти в одну и ту же воду"?

- Как я вижу, вы знаете, что я уже работал на ХТЗ в должности генерального директора. Поэтому думаю, что вы в курсе и того, что на момент моего повторного вступления в должность в завод стоял - с декабря 2015 года. Александр Ярославский (видимо, после обращения к нему австрийского инвестора ХТЗ Зигфрида Вольфа с просьбой о помощи в возрождении предприятия) поставил мне задачу разобраться в ситуации. То есть дать экспертное заключение о причинах и глубине кризиса, предложить варианты организации эффективной работы. Я пришел, начал разбираться, проанализировал положение дел, дал свои рекомендации. После этого мы запустились и начали работать. В роли консультанта я выступал с 15 февраля 2016 года, осуществил запуск завода, и 10 марта меня назначили генеральным директором.

- А в чем проявлялся кризис? И в чем его подноготная?

Завод был должен потребителям техники большую сумму денег. К концу 2015 года предприятие задолжало потребителям более 160 тракторов по ранее осуществленным предоплатам. Конвейер и склады были опустошены, финансовая "яма" составляла 250-300 млн грн. Этому есть как объективные, так и субъективные причины. Неправильна стратегия продаж при активно девальвирующей национальной валюте, срывы поставок стратегических комплектующих и.т.д. Все это привело к существенному кассовому разрыву. Новые предоплаты предприятие использовало для выполнения старых заказов. Дополнительно под понятие "товар двойного назначения" попали двигатели, производство которых осуществляется в РФ. А в Украине таких двигателей нет, поскольку завод, который их производил в Харькове же, порезали на металлолом еще в "нулевых" - тогда, когда Ярославскому удалось спасти от этой печальной участи ХТЗ.

Таким образом, нам пришлось начать практически с нуля: возобновить производство, наполнить склады, договариваться с потребителями о вариантах решения финансовых проблем и дальнейшего сотрудничества. С ключевыми покупателями мы обсудили схему ускоренной поставки продукции. С остальными согласовали график реструктуризации задолженности.

- Вам уже приходилось, насколько я знаю, руководить производственными предприятиями?

- Моя ключевая компетенциям и мой конек - повышение эффективности работы предприятия путем реорганизации системы управления предприятием. Моя задача - выстроить правила игры и работу всех служб, чтобы получить эффект максимальной эффективности. Как любой директор, я немного финансист, немного коммерсант, немного производственник, немного бухгалтер и так далее. Плюс я еще обладаю знаниями в области операционного менеджмента - непосредственного управления предприятием, бизнес-администрирования.

Кроме того, благодаря прошлому опыту работы на ХТЗ я неплохо понимаю это предприятие и знаю, куда дальше нам идти. На данном этапе нужно провести серьезную реорганизацию, построить понятные всем управленческие процедуры, которые помогут заводу выйти из тяжелой ситуации. Мы не только инвестициями решаем проблемные вопросы. 80% потенциала любого предприятия лежит в области управленческих решений - реорганизации методов управления. А в остальном… Да, придется трудно, будут стрессы. Но мы точно осознаем и то, что изменения необходимы. Для того, чтобы спасти этот завод как для Харькова, так и для всей Украины.

- Какой Вы видите стратегию развития ХТЗ?

- Мы выпускаем вполне функциональный трактор, ближайшим конкурентом которого является машина с уровнем цен в 120 тысяч долларов и выше. Стоимость трактора ХТЗ - 40-45 тысяч долларов. Функционально наш трактор ничем не отличается. Это - рабочая лошадка. Это понятное изделие, легкое в обслуживании и ремонте. То есть потенциал спроса существует и на внутреннем, и на внешнем рынке.

Теперь о стратегии. На любом предприятии существует три основных направления - снабжение, производство, сбыт. Наша стратегия снабжения заключается в нормальных закупочных ценах на материалы и комплектующие, минимизация складских остатков и незавершенного производства. Тут все понятно и решения вполне стандартные. Производство - более сложный вопрос. Сейчас многие бизнес-процессы на ХТЗ, особенно производственные, завуалированы. Мы не можем измерить, насколько они эффективны. На входе есть сырье и комплектующие, на выходе - продукция. Между ними некий "черный ящик", название которого производство. Нужно определить основные критерии эффективности и научиться их измерять. Особенно это касается вспомогательных производственных функций. Мы должны понимать, что происходит, находить и устранять причины неэффективности. Очень важна мотивация персонала, которая становится очень понятной при правильно организованном процессе. И также очень важно поднять качество изделия, так как нарекания со стороны рынка очень серьезные.

Ну, а со сбытом у нас стратегия понятная. Нас интересует в первую очередь сохранение тех рынков, которые существуют. И если у нас будет качественная продукция по более низкой цене, она будет покупаться. Необходимо обеспечить устойчивую обратную связь с рынком и точно следовать всем его желаниям быстро и эффективно. Кроме того, нас интересует выход на новые рынки. Это - Восточная Европа, Азия, Африка. Если мы обеспечим присутствие на рынках обученных дилеров и необходимый количество техники и запчастей, я думаю, что мы неплохо продвинемся и закрепимся на новых площадках.

- Есть ли планы по обновлению ассортимента?

- Для начала мы должны довести до ума существующие изделия. И на этом сконцентрировать основные силы. Во-вторых, нам необходимо организовать локальные направления деятельности, которые позволят более функционально удовлетворять потребности потребителя. Новые изделия - это следующий этап. Что такое новое изделие? Это новый объем работ конструкторов, технологов. И самое дорогое - подготовка производства под серийный выпуск. Которую невозможно сделать без учета эффектов нынешней сложной ситуации на заводе. В первую очередь, нам необходимо провести последовательное техническое перевооружение в соответствии с потребностями рынка.

- Как Вы планируете работать на внешнем рынке?

- В принципе, любая бизнес-схема, которая приносит прибыль, воспринимается нами положительно. Мы готовы выходить на те рынки, которые сейчас открыты. К примеру - Иран. С него сняли санкции и мы готовы к сотрудничеству, вплоть до создания СП. Иран тоже заинтересован в локализации. Некоторые страны защищают свои рынки сильными протекционистскими мерами. У них работают госпрограммы, которые компенсируют стоимость техники тем производителям, которые локализованы на их территории. И там мы тоже готовы работать - к примеру, создавая свои подразделения или совместные предприятия там.

- Ходят слухи, что на заводе прошли массовые сокращения персонала, что оборудование вывозится в Россию, саботируется оборонный заказ. В этом есть доля правды или все слухи?

- По поводу оборудования и оборонного заказа, это полная чушь. Человек, который хоть немного разбирается в технологиях, должен понимать, что вывоз гиперспециализированного оборудования это просто глупость. И это совершенно неэффективно да и, в принципе, невозможно. Что касается оборонного заказа. Завод выполняет, и будет выполнять оборонные заказы в случае возникновения таковых. Мы прорабатываем с соответствующими государственными инстанциями вопросы поставок продукции Министерству обороны, "Укрспецэкспорту" и так далее.

По поводу сокращений персонала. В СМИ появляется спекулятивный тезис о том, что, мол, это попытка ликвидировать завод. Абслютная чушь. Одна из ключевых проблем ХТЗ заключается в дикой разбалансированности между основными производственными и непроизводственными подразделениями. У завода сумасшедшие накладные затраты. На 1 тысячу гривен основной зарплаты у нас приходится 6 гривен зарплат административного и вспомогательного персонала. При этом у нас наблюдается нехватка основного производственного персонала. Соответственно, экономически обоснованные сокращения у нас происходят во вспомогательных и административных подразделениях. К примеру, сейчас в администрации предприятия работает примерно 450 человек. Мы планируем оставить 180. Есть такой интересный тезис - чем больше людей работают в администрации, тем менее управляемо предприятие. Ничего не напоминает? А есть еще вспомогательный персонал, отвечающий за подстанции, дороги, транспорт. И там тоже перекос. Например, у нас существует ж/д цех с полным штатом персонала - машинисты, диспетчеры, слесаря и.т.д. Как вы думаете - сколько грузов перевозится? Не угадаете - два вагона в месяц.

И главное. Наряду с сокращениями, у нас планируется увеличение количества основного производственного персонала. Все эти годы происходил отток квалифицированной рабочей силы, потому, что завод, исходя из высокого уровня накладных затрат, не мог обеспечить высокий уровень заработных плат сотрудникам этой категории. Поэтому сейчас мы хотим увеличить штат специалистов, задействованных в основных производственных процессах и дать возможность людям заработать. Кроме того, мы хотим усилить конструкторско-технологическую группу, подняв оплату труда, но не просто так, а установив переменную часть зарплаты, привязанную к результатам работы по тому или иному проекту. И, наконец, планируем выделить штатные единицы для молодых специалистов, чтобы они приходили на завод и учились, так как КБ - это сердце завода, а талантливая молодежь с современным образованием - его будущее.

Есть такой принцип - всегда легче управлять сотней идиотов, чем десятком умных. Наша цель - десяток умных, но зарабатывающих зарплату сотни.

- Как должен выглядеть ХТЗ Вашей мечты?

- Я харьковчанин, родился и живу в Харькове. И как патриот своего города ХТЗ очень люблю. Плюс знаю трепетное отношение к нему Ярославского. А моя "производственная мечта" такова - очень управляемые и эффективные бизнес-процессы, в штате грамотные, высококлассные специалисты. На заводе достойная зарплата и мощный научно-производственный потенциал. Сила завода в конструкторах, маркетологах, технологах, инновациях и know-how. Думаю, так все и будет .

Анатолий Закомирный для Цензор.НЕТ.

VEhrdlVYSTVSMEV3VERkU1oyUkROekJNUkZGemRFZENNRXh5VVhWT1F6Vk1lUzlSZERsRGR6Qk1URkYyZEVNd1prNUhRekJaUkZGelRrTTJNRmxNVVhaMFIwRm1Ua05zTUV4RVVtZE9SMDB3VEhKUmRuUkRlUT09
Комментировать
Сортировать:
в виде дерева
по дате
по имени пользователя
по рейтингу
 
 
 
 
 
 вверх